行动学习的起源与发展
行动学习起源于雷格·瑞文斯（Reg Revans）教授，继承了亚里斯多德“行动-反思-学习”之间存在相互关联的假设，将其作为行动学习的哲学基础。至今行动学习已成为企业发展最快的管理工具之一。
目前众多知名企业，如IBM、花旗银行、壳牌石油、霍尼韦尔、波音、强生、西门子、AT&T、杜邦等都将行动学习广泛用于新产品开发、提升服务、降低生产成本、缩短生产和交付周期、扩大客群、改变组织文化等领域，并将其作为领导力开发、团队建设和组织能力提升的主要方法。
为何要成为行动学习教练？
外部环境挑战易变，企业面临的问题日趋复杂，没有现成的答案和经验可以参考，内部核心人才也亟需提升意识与能力来应对挑战。行动学习法可以实现“解决复杂问题、发展个人领导力、提升团队协作、促发组织应对变化”一鱼多吃的效果：
- 解决复杂问题
用企业内真实、复杂的问题做议题，激发团队主动探索，磨炼对模糊复杂问题的解题思路，找到症结，采取行动、产出成果
- 发展个人领导力
向内看，深入发现个人需要提升发展的领导力，保持敏锐觉察，并愿意付诸行动持续改进
- 提升团队协作
来自跨职能参与讨论的成员，通过彼此“提问、反思、行动、学习”，凝聚成有默契、有力量的团队
- 促发组织应对变化
成员们将新思路与行动带回组织中延续，促发组织觉察并转变旧有范式，开启变革
在行动学习开展过程中，行动学习教练带领全程，是行动学习成功实施的关键之一。成为行动学习教练可以：
- 掌握有助于组织发展的实用教练技术，协助在组织中设计、实施基于行动学习的人才发展项目
- 成为企业学习专家，帮助企业培养能面对复 杂挑战、不断学习和开创的领导团队
行动学习6要素
1.主题：由PP（问题提出者）发起，是真实存在、紧急且重要、没有答案的问题
2.团队：由5-8人组成行动学习团队，帮助PP解决问题
3.教练不参与解决问题，但在发现学习机会时介入
4.提问与反思：先有提问再有回答，任何人可以对任何人提问，所有发言必须是对提问的回答
5.学习：提升个人核心能力项、团队学习
6. PP需要在会议之后，有具体的行动计划
课程纲要
行动学习概述
• 行动学习的前世今生
• 行动学习的定义
• 行动学习6 要素概述：主题、团队、教练、提问与反思、学习、采取行动
• 行动学习的规则与流程
现场看：行动学习DEMO体验
• 行动学习教练的行为与职责
• 行动学习的4种收益：问题解决、个人领导力发展、团队发展、组织学习
• 行动学习 VS 引导
提问与教练介入
• 提问的力量
• 不同类型的提问
• 提问7 法：问处境、问看法、问做法
• 行动学习教练的提问：顺序、跟进、对象、调性、质量
• 教练的不同介入方法
问题的陈述
• 行动解决问题的过程
• 问题陈述的3 种情况：区分问题、目标、方案
• 教练在问题陈述的介入
• 案例分析：这家公司要解决什么问题？
• 好的问题陈述是什么样的
问题的重构
• 案例分析：烟雾缭绕的问题
• 问题重构的关键
• 教练对问题重构的介入
如何选题
• 什么样的议题适合行动学习
• 小组讨论：这些议题适合行动学习吗？
• 何时该用、不该用行动学习
• 选题的标准
• 教练如何帮助问题陈述者(Problem Presenter) 选题
个人领导力提升
• 行动学习中提升个人领导力的3个环节
• 领导力维度选择
• 设定领导力的具体行为和标准
• 教练对领导力提升的介入：不同的提问方式
• 教练对领导力提升的介入：不同的策略
• 案例分析：面对这样的成员，教练可以如何介入？
团队提升
• 行动学习团队的构成
• 小组讨论：如何选拔团队成员？
• 团队协作的常见问题
• 不同团队状况分析：互不信任、彼此冲突、假装投入、躲避承担、不追结果
• 教练对提升团队效能的介入
• 小组讨论：团队挑战情景如何介入
组织学习
• 觉察和改造组织旧有范式
• 改造范式的难点
• 案例分析：这家公司的业务范式和领导力范式如何提升？
• 教练如何通过提问促进组织范式的觉察与改造
行动学习项目推广
• 行动学习项目的不同阶段和相应的典型情景
• 不同阶段的工作重点和风险防范