用户名:
密 码:
忘记密码 >>

如果您已经是AMA会员,请在 登陆 后下载相关资料

如果您还不是AMA会员,您只需 免费注册 成为我们的会员,
即可享受更多下载及咨询服务

如果您已经是AMA会员,请在 登陆 后添加至收藏夹

如果您还不是AMA会员,您只需 免费注册 成为我们的会员,
即可享受更多收藏及咨询服务

如果您已经是AMA会员,请在 登陆 后索取目录

如果您还不是AMA会员,您只需 免费注册 成为我们的会员,
即可享受更多服务

当前位置:首页 > 知识库 > 文章阅读

“信任”怎么培训出来?

2015-10-12  作者:周蓓华

   企业提出需求:设计一门课程,来帮助经理人获得下属的信任。这个设计难度很大。“信任”是虚的东西。“实”的东西(技术、流程、方法)好整,“虚”的东西(文化、精神、热情)难调。

 

 

培训需求从何而来?
为什么要经理人赢得下属信任?

 

为了执行力
领导一声令下,下属奉令行事,没有二话;
为了创新
领导讲个方向,具体怎么做不清楚,回报也不清楚,下属就会应声摸索。

  如果具备了执行力和创新能力,那企业动能就不得了了。所以,培养信任相当重要。有了信任,领导才叫得动下属,进一步才会有执行力和创新。

那么问题来了:这个设计需求对劲吗?

 

 

 

          

  这一题或许可以盘点市面上的“信任”课程来倒推。市面上出现最多的是:

  • 领导要正直诚信;

  • 领导要有专业能力;

  • 领导要善于倾听,还要同理心倾听;

  • 领导要知道自己的价值观;

  • 领导要会描绘愿景。

  通过梳理,领导展示的行为是:“他会讲诚信、完成任务、同理倾听、活出自己的价值观、传达愿景”,他就能获得下属的信任,叫得动下属。

那么问题又来了:这个培训目标完善吗?

 

  设计需求不对劲,培训目标不完善,为什么“信任”的培训是这样?要回答这个问题,只好回到源头:信任是什么?它和领导力有什么相关?

 

 

 

信任是什么?
一方不是另一方的工具

 

  信任是两个人(团体)之间的感觉,这个感觉是基于评价的:

       
  收益和风险既有物质面的,也有情感、精神面的。有些情境的收益/风险小(例如“午饭去哪里吃可以听你的”),有些大(例如“嫁给你是不行的”)。信任程度由情境、收益和风险共同决定。所以,经理人与下属之间出现潜在利害冲突时,最考验他们之间的“信任“关系。
情境1:员工没完成指标时,经理人会:
A.只是严厉批评和警告
B.帮助员工解决问题、发展能力

情境2:上层决策出现失误影响到员工时,经理人的反应是:
A.努力掩盖
B.坦陈事实,努力补救

  选A,经理人先维护自己,视员工为工具;选B,经理人维护员工,视员工为人

  信任的基础是: 双方是平等的关系,一方不是另一方的工具。无论是谁,被当成工具的感觉可不好受,得时刻提防“风险大于收益”。经理人把员工当成工具,换来的是:员工把你当工具。这就是前面说到的设计需求里不对劲的地方。

  如果经理人不把员工当工具,想要实现双方的平等,那就得要有付出。现实的悖论是:信任的传递根本没有源头。

当很多企业都没有想好怎么付出时,如何获得经理人的信任?
企业还未获得经理人的信任,经理人又如何获得员工的信任?

 

 

信任和领导力有什么关系?
对于原则型领导,信任才是重要的议题

 

  AMA的领导力课程把经理人对下属的领导分成三型:

  • 权位型:我是领导,你是下属,你得听我的,不然走人;

  • 功利型:我掌握资源和你交换,比如任务优先选择、加薪、升职;

  • 原则型:我和你是平等的,依靠个人领导品质领导。

  只有对于原则型领导,信任才是重要的议题,前两种领导并不那么在乎信任。

  所以,在谈论领导品质的时候,最关键的是领导者与被领导者的关系。

经理人把下属放在什么位置,这一“放”决定了有多少“信任”。

 

  最后回到本篇题目。所以,要设计“信任”课程,企业需要问自己是否真的决心营造“以人为本”的文化并愿意为之付出。课程设计的重点在于awareness,让经理人经历上述的思考过程,自己buy-in基于信任的领导力

  Awareness没有形,信任是虚的东西,正好对上。

 

本文为美国管理协会原创,欢迎分享
非商业转载须注明来自美国管理协会官网www.amachina.com
商业使用请联系:[email protected]

 

关键词: 
相关课程
高阶培训师培训
相关顾问